如何做好工廠財務管理工作(2)
如何做好工廠財務管理工作
財務分析的面很廣，需求不同，分析的重點也不同，有的重視成本、費用的分析，有的重視現(xiàn)金流的分析，有的重視債權(quán)債務的分析，有的重視存貨的分析，還有的則重視對業(yè)務收入的分析等。以我個人的經(jīng)驗來看，財務對于業(yè)務的發(fā)展有提高作用，并能實現(xiàn)財務的開源作用的，主要是對業(yè)務收入的詳盡的科學的分析。
要做詳盡的業(yè)務收入分析，首先要把業(yè)務收入的項目盡量細致羅列，再把日常發(fā)生的所有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都完整地搜集保留下來，然后每月定期對業(yè)務收入的每一個具體項目進行詳細的分析，包括上下月份的對比分析，和往年的同期對比分析，內(nèi)部企業(yè)之間的橫向?qū)Ρ确治龅龋治鲎儎宇~，分析變動率等等等。透過數(shù)據(jù)分析，是完全能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務方面的各種問題的。依靠自身對數(shù)據(jù)的敏銳性，幫助業(yè)務部門找出業(yè)務收入當中存在的問題，尤其是要指出業(yè)務發(fā)展方面的不足，從而為業(yè)務部門指明努力的方向，這樣業(yè)務部門就可以根據(jù)財務的分析，有針對性地去解決自身存在的問題，從而提高業(yè)務收入。要做這樣的財務分析，財務人員必須要熟悉業(yè)務，包括業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)，只有這樣，才能發(fā)現(xiàn)實質(zhì)性的問題，做出來的分析才符合實際，而不僅僅是為了完成任務出一份財務分析報告。
俗話說當局者迷旁觀者清，作為業(yè)務部門內(nèi)部的人員，在業(yè)務收入較高、增長較快的情況下，往往容易因為自滿而暈頭，而這時財務通過分析，卻能及時指出業(yè)務發(fā)展當中的不足之處，無疑是給業(yè)務部門提供了一支清醒劑;而在業(yè)務收入平平，毫無進展的情況下，業(yè)務部門的人員往往更是摸不著方向，這時財務通過分析，指出其問題所在，無疑對于業(yè)務解決問題提高業(yè)務收入會起到相當大的促進作用。這和治病需要先診斷是一個道理，找到了病因，治病就容易了。
提高企業(yè)的效益來自兩個方面：開源和節(jié)流。很多人習慣性地認為，節(jié)流是財務的事情，開源是業(yè)務的事情，財務只能節(jié)流而不能開源。其實不僅節(jié)流需要各個部門包括業(yè)務部門共同配合才能完成，而且財務也能開源!財務的開源，也就是通過對業(yè)務收入的分析，為業(yè)務部門指明方向，從而幫助提高業(yè)務收入。收入的提高，是業(yè)務部門實現(xiàn)的，但是是在財務指明方向的情況下實現(xiàn)的，這就是財務的開源作用!這也是創(chuàng)造型財務所體現(xiàn)的價值!——問題是，基本上沒有公司高層會這樣看問題!
二、怎樣做好財務管理工作
財務管理工作目前是市場經(jīng)濟中一個相當重要的工作。與前些年僅注重記好賬不同，目前不論是國有企業(yè)，還是蓬勃眾生的私營企業(yè)，都對財務部門寄予了更高的管理期望?？梢哉f，作為一個財務人，管理的職能現(xiàn)在變得更為突出了，而會計核算職能慢慢淡化成一個合規(guī)性的基礎(chǔ)工作了。
那么，在形勢繁榮而又競爭殘酷嚴峻的市場經(jīng)濟中，如何做好財務管理工作呢?作為從事財務工作近十四年的老財務人，大體可以歸納出以下幾點。
(一)、財務負責人，要做好財務管理工作，首先要取得公司老板的支持，就財務工作在公司經(jīng)營中的重要地位與工作規(guī)劃做好充分的溝通。如果連這一點都達不到，基本上就不要再往下看了。
(二)、處理好與其他公司內(nèi)、外部部門的業(yè)務關(guān)系，做好外圍工作。
(三)、重點做好以下四個方面的工作，為財務和經(jīng)營工作保駕護航。
1、 建立一套完善的工作(財務和業(yè)務)流程并時常鞏固之。
2、有一套好的處理系統(tǒng)和工作考核辦法，從效率上體現(xiàn)。
3、 對資金管理有一套成熟的辦法
4、 抓好幾個基本點：發(fā)貨與應收款的管理、采購與應付款的管理、資產(chǎn)的動態(tài)管理、財務和經(jīng)營風險管理。
三、要解決中小企業(yè)主對財務管理的擔憂，應該從以下幾點考慮：
1、招聘具有職業(yè)道德及具有較強經(jīng)驗的財務負責人。
2、相信財務管理人員，放手財務推行各項內(nèi)控制度，要以身作則。
3、財務是一種管理手段，因此，必須將財務管理人員盡可能多的融入到具體的業(yè)務管理及業(yè)務決策中。加強財務與各項業(yè)務人員的相互培訓。
4、多看財務報表，不會就慢慢學，一定要會，凡事多尋找數(shù)據(jù)支撐。
5、出來江湖混，總要還的，因此，少做點違法的事情，稅可以打點擦邊球，但不能以此為企業(yè)的利潤來源，否則代價是難以估量的。
6、多與財務負責人拜見銀行等機構(gòu)，老板的話可比財務總監(jiān)的值錢得多。
7、企業(yè)做大了，要學學績效管理，了解財務全面預算，開始接觸一下投資機構(gòu)，為企業(yè)的未來發(fā)展拓展必要的視野。
我想，一個中小企業(yè)的老板能做到上面幾條，企業(yè)的財務管理就不會是心痛，我們的老板現(xiàn)在就正經(jīng)歷這這些轉(zhuǎn)變!
四、要想財務做的好，必須計劃做的好
企業(yè)的所有的運營活動無外乎是圍繞著P(計劃)-D(執(zhí)行)-C(檢查)-A(分析)這個簡單的循環(huán)進行的。簡而言之，每一項經(jīng)營活動，都必須先有計劃，后有執(zhí)行，這樣計劃管理在是財務的核心，也是財務工作的第一步，凡事預則立，不預則廢，要想從賬房先生成長為財務總監(jiān)，其計劃管理能力是至關(guān)重要的一環(huán)，掌控了企業(yè)計劃，才能更好的預警，更好的服務經(jīng)營。可能有人說這樣的話，整個企業(yè)的計劃水平應該很高才行，誠然，個人覺得整個企業(yè)管理水平的高低會直接影響財務的管理高度。
五、老總每天必看的四個財務數(shù)據(jù)，我們公司的老總每天都看那些數(shù)據(jù)?
企業(yè)財務數(shù)據(jù)、報表繁多，專業(yè)性強，許多老總?cè)缱x天書，看不懂報表。在實踐中體會到，你只要每天了解四個數(shù)據(jù)，就基本上掌握了公司的財務情況了。
第一：現(xiàn)金流量。
現(xiàn)金為王，現(xiàn)金是企業(yè)的血液。一個企業(yè)在帳面有盈利數(shù)百萬，那是有一定風險的，萬一欠款大戶破產(chǎn)或失蹤，百萬利潤瞬間可能化為烏有，只有手上的現(xiàn)金是真的。所以，現(xiàn)金流是老總首先要關(guān)注的財務數(shù)據(jù)，企業(yè)財務必須每天及時向老總更新現(xiàn)金帳目，老總根據(jù)現(xiàn)金流情況安排現(xiàn)金支出。
第二：應收帳款。
應收帳款是企業(yè)現(xiàn)金流的重要來源，是老總應重點關(guān)注的對象。每天觀看應收帳款的變化，分析客戶的動態(tài)，布置應收帳款的收款工作，保證應收帳款無壞帳，確?，F(xiàn)金流量。
第三：應付帳款。
應付賬款是企業(yè)誠信度的重要指標，是企業(yè)和供應商關(guān)系的具體寫照。老總應根據(jù)企業(yè)資金狀況和供應商的關(guān)系，進行應付帳款清還的核準、審批工作。
第四：當日利潤。
當日利潤指標是企業(yè)健康發(fā)展的重要標志。對當日利潤測算方法有多種，基本方法是按企業(yè)年度目標測算出每日利潤指標，在測算出企業(yè)日盈虧平衡點，每日實際盈利超過每日利潤指標，完成了日計劃。按當日作為核算單位，能及時了解公司的盈利情況，發(fā)現(xiàn)公司盈利方面存在的規(guī)律和問題，及時調(diào)整盈利指標，發(fā)現(xiàn)每一階段、每一產(chǎn)品的盈利中存在問題，加以解決，確保盈利指標的實現(xiàn)。
六、財務管理廿字真經(jīng)
在企業(yè)成長的過程中,業(yè)務和財務可以比作企業(yè)的兩條腿,只有兩條腿步調(diào)一致,才能有效前進。
在一個企業(yè)中,業(yè)務主要解決公司發(fā)展目標、市場定位、產(chǎn)品、收入、盈利模式等問題:而財務主要解決資金、資源、成本、資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流量、財務風險控制等方面的問題。要做好企業(yè)的財務管理工作,就要實現(xiàn)業(yè)務和財務的有效結(jié)合。
從宏觀上講,財務管理要圍繞“生財有道、聚財有度、用財有效、節(jié)財有方、管財有法”這20字方針。
具體而言,CFO要參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策,發(fā)現(xiàn)增加企業(yè)價值的經(jīng)濟因素,尋找到企業(yè)最有價值的核心競爭力;確保企業(yè)投資和資源增值:對企業(yè)的經(jīng)營活動進行分析,挑選有價值的活動,并將公司資源集中于更有價值的領(lǐng)域:成為公司價值的設(shè)計者,幫助企業(yè)滿足經(jīng)營收益的需求,負責實現(xiàn)企業(yè)目標的各種方案的制訂和執(zhí)行,從而增加企業(yè)價值:了解、防范、化解企業(yè)所面臨的經(jīng)營風險、財務風險:能夠很好地協(xié)調(diào)企業(yè)財務職能與企業(yè)決策方針、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)價值增值目標之間的關(guān)系。
CFO對企業(yè)財務進行管理,既要“管”人,又要“理”事,做到“管”+“理”的有效結(jié)合。我們常說:“企業(yè)管理以財務管理為中心,財務管理以資金管理為中心。”其中,以財務管理為中心,是以財務的業(yè)務對象和業(yè)務內(nèi)容為中心。不是以財務人員為中心。要發(fā)揮財務管理的中心作用,就要對目前財務參與工作所涉及的業(yè)務流程有所了解。
管理要先理后管,理出問題才能管,管的時候才有理,別人也容易接受。同時,要提高財務人員的素質(zhì),發(fā)揮現(xiàn)有人員的潛力,并對其知識結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和補充,從財務信息的準確性和及時性上,向公司的決策層提供決策支撐和管理保障。
七、預算成功的關(guān)鍵在哪里?
這幾年我一直在思考一個問題：預算成功的關(guān)鍵在哪里?我的答案也經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)變，每一次都更進一步。
第一個回答是：預算成功的關(guān)鍵在于控制。
第二個答案是：預算成功的關(guān)鍵在于機制。
“控制關(guān)鍵論”有其道理，但高舉“控制”令牌卻沒有帶來期望的結(jié)果，則是因為其局限性。就“控制關(guān)鍵論”本身而言，更高一層次的問題是：應當控制什么和如何控制?高明的回答是：預算控制應當是“有所控，有所不控。”最高境界則是“不控而控”。
“控制關(guān)鍵論”的假設(shè)之一是：企業(yè)高管或其授權(quán)的財務管理者很清楚地知道每一筆支出該不該花，而且知道的“清楚程度”強于支出經(jīng)辦部門的管理者。假設(shè)之二是：只要在可能的情況下，業(yè)務部門或其他支出經(jīng)辦部門總是傾向于多報費用。第二個假設(shè)還有些道理，第一個則是荒謬的。
具體的制度不等于機制，后者高于前者，后者同時也是用來突破前者的。如果預算的機制是：業(yè)務部門按照約定的成本比例或額度(資源)去獲取既定的業(yè)務收入(任務);在以更少資源獲得同樣業(yè)務收入或以同樣業(yè)務資源獲得更多業(yè)務收入時，則依一定的規(guī)則給予獎勵，反之則予以處罰;不可抗力因素單議。在這種機制下，業(yè)務部門和財務部門都不會因為“超標招待費”而痛苦。如果費用總額未超，則業(yè)務部門理所應當?shù)匦惺?ldquo;一線部門”的判斷權(quán);如果費用總額已超，則每多花一分錢，業(yè)務任務也就跟著水漲船高。說白了就是“多花錢不要緊，只要你能掙。”
在一個好的機制下，不用財務部門手拿裁刀左修右剪，業(yè)務部門會在自身利益的驅(qū)動下自己就做好控制。
“有所控” 的意思是重要的項目一定要控制，如手續(xù)費比例，基本法規(guī)則等;總額一定要控制。“有所不控”的意思是指不重要的、日常的、規(guī)則之內(nèi)的支出項目不妨把判斷權(quán)、控制權(quán)交給業(yè)務部門。“有所控，有所不控”的前提是要建立一個好的機制。如果這個機制足夠好，則有望達到“不控而控”的目的。
第三個回答是：預算成功的關(guān)鍵在于系統(tǒng)思考。
陳履潔前輩說，美商保德信在臺灣設(shè)立公司時，給他(總經(jīng)理)的任務是：投入2個億，7年之內(nèi)盈利，20年之內(nèi)回報率達到20%。聽到他講這話時嚇了一跳。外資公司真的是“狼”，除了品牌、技術(shù)和資本實力，還有長線思考的經(jīng)營哲學。
不過陳前輩又講，“外資是狼，但我相信在座各位能夠戰(zhàn)勝他們，因為老虎是不會怕狼的。”
是啊，中國人從古到今信奉平衡、穩(wěn)健和合眾的哲學，怎么可能在長遠眼光上輸給老外?
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