最重要的九種領(lǐng)導(dǎo)力(3)
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李開復(fù)1由 分享
第三種:人才比戰(zhàn)略更重要
在21世紀,無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過.21世紀是人才的世紀,21世紀的主流經(jīng)濟模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟.擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個市場甚至一個產(chǎn)業(yè)的面貌.例如在Google,公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發(fā)明過一種先進的方法,該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內(nèi)完成以前需要一個團隊做幾個月的項目.他還發(fā)明了一種神奇的計算機語言,可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間完成極為復(fù)雜的計算任務(wù).毫無疑問,這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的.
對于21世紀的企業(yè)管理者而言,人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要.因為有了杰出的人才,企業(yè)才能在市場上有所作為,管理者才能真正擁有一個管理者應(yīng)有的價值.沒有人才的支持,無論怎樣宏偉的藍圖,無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略,都無法得以真正實施,無法取得最終的成功.
因此,企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把"以人為本"視作自己最重要的使命之一,不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才,將適合企業(yè)特點的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊.通常,一名經(jīng)理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中,那么,他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力,他就不是一名合格的經(jīng)理人.當(dāng)然,這里所說的"招聘"并不僅僅限于直接的面試和聘用行為,它也包括更多地結(jié)識業(yè)內(nèi)的朋友,建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò),以便從中發(fā)現(xiàn)更多、更好的人才.
好的管理者重視員工的成長,給予人才最大的發(fā)展空間,為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會.例如,我開始創(chuàng)立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時,雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業(yè)生.這些畢業(yè)生都非常聰明,擁有很好的發(fā)展?jié)摿?都是來自中國各名校的頂尖人才.但是,他們普遍缺乏工作經(jīng)驗.于是,我對他們采取的是"指導(dǎo)培養(yǎng)"的原則:記得在微軟中國研究院時,每一位新員工加入后都會經(jīng)歷3個月的培訓(xùn),我使用自己親自為他們設(shè)計的課程,一節(jié)課一節(jié)課地為他們講解各種相關(guān)的知識、經(jīng)驗.而在Google中國工程研究院,培訓(xùn)的時間更長:包括各種課程、到總部3個月的培訓(xùn)、甚至公司還愿意出學(xué)費讓員工到斯坦福大學(xué)讀碩士.當(dāng)然,公司安排的培訓(xùn)并不是純粹的課程學(xué)習(xí),同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中.在員工剛加入的初期,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目,并允許他們在項目中犯錯誤、積累經(jīng)驗.經(jīng)過這種實踐與學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的培訓(xùn),幾乎每一位新員工都得到了長足的進步,很快就適應(yīng)了實際工作的需要.
很不幸,今天有不少企業(yè)對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平,他們認為員工只是企業(yè)這臺"大機器"中的零件或勞動力,不愿意花大力氣培訓(xùn)員工,生怕他們接受培訓(xùn)后就"跳槽"、"走人".這是非常短視的看法,這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇"跳槽"、"走人".
只要擁有人才,企業(yè)就可以實踐任何宏偉的戰(zhàn)略.反之,如果沒有人才,再壯麗的企劃也只能是一紙空文.