華為公司企業(yè)戰(zhàn)略是什么

　　華為公司是一家位于中國廣東的民營科技公司，華為公司的企業(yè)戰(zhàn)略是什么樣的呢？來看看小編為你帶來的華為公司企業(yè)戰(zhàn)略吧，歡迎閱讀！

　　華為企業(yè)經營戰(zhàn)略

　　一、華為公司的具體情況介紹

　　華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。華為的主要經營范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業(yè)榜單中，華為技術有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。

　　二、華為企業(yè)國際市場情況

　　華為各類產品已經進入70多個國家和地區(qū)，包括美國、德國、西班牙、法國、英國、荷蘭、俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國、泰國、沙特、埃及、新加坡等。

　　根據Gartner最新的Q2和Q3的統(tǒng)計數據，華為存儲全球發(fā)貨套數及容量超越Fujitsu和Oracle，排名第7。全球銷售收入超越Oracle，排名第8。這兩個名次比之前Q1的名次均提升了一位。根據TBR數據，華為在國際市場的收入增長率已經連續(xù)五個季度全球第一。在國際市場的高增長得益于依賴產品性能不斷取得客戶的信任。2013年第四季度，華為突破日本市場，并在意大利、德國等高端市場屢獲訂單。華為存儲憑借創(chuàng)新的融合方案、領先的架構設計及優(yōu)異的產品性能，獨家中標全球頂級運營商Vodafone，產品功能、性能和管理頁面等都受到了Vodafone的認可。

　　三、市場競爭對手分析

　　華為的主要競爭對手是Cisco。由于進入國內市場早，產品和品牌影響力大，Cisco已經把國內絕大多數的網絡渠道商納入自己的體系。從CPW電腦商500強的排名來看，Cisco的四家分銷總代理中，神州數碼、佳杰科技、英邁中國分列分銷商100強的前三名;曉通網絡名列第九，但也是國內最大的專業(yè)網絡產品分銷商。經過幾年的努力，華為也吸引了一些有實力的分銷商進入其渠道隊伍。四家高級分銷商中，威達與和光分列CPW分銷商100強的第四和第五，而另外兩家則排在40名開外的位置。華為在建設自己渠道隊伍的初期，采用了“農村包圍城市”的做法，著重從區(qū)域突破，建立區(qū)域分銷商和集成商的隊伍。這種做法已經取得了一定的成功，它幫助華為很快在網絡市場立足，并向包括Cisco在內的競爭對手發(fā)起了沖擊。然而，隨著市場定位的提升，華為面臨著渠道資源(尤其是強勢系統(tǒng)集成商資源)不足的瓶頸，而這個瓶頸必須得突破。

　　四、華為手機進入印度市場的分析與策劃

　　印度位于亞洲南部，是南亞次大陸最大的國家，與孟加拉國、中國、不丹、尼泊爾和巴基斯坦等國家接壤。作為最悠久的文明古國之一，印度具有絢麗的多樣性和豐富的文化遺產和旅游資源。印度的市場大，具有較大的發(fā)展空間;政治相對穩(wěn)定;經濟增長前景良好;地理位置優(yōu)越;印度的軟件開發(fā)具有良好的基礎，印度的信息技術中心班加羅爾有“印度硅谷”的美譽。

　　華為在印度設立研發(fā)中心，一方面可以運用當地優(yōu)秀的軟件開發(fā)實力節(jié)約開發(fā)成本，另一方面，可以通過研發(fā)符合印度消費者需求的產品，開拓印度市場。

　　2011年，印度是華為的五大市場之一，其收益占到華為2011年總營收的10%。2011年，華為以24%的份額引領印度機頂盒市場，領先于pace和思科。前者為印度第二大機頂盒供應商。2012年至2013年度，印度市場消費設備銷售額達到5億美元，與去年的4億美元相比增長25%。

　　我個人認為華為在印度發(fā)展的會更好，印度全國有人口12.1億，居世界第二位。人口結構年輕化，使得未來消費能力得到持續(xù)提升。印度的勞動力充足且相對低廉。華為在印度投資可以避免在一些發(fā)達國家遇到的貿易壁壘問題。

　　五、企業(yè)跨國經營時需要重點關心哪些問題

　　1、注重文化融合 所謂“文化融合”，即不同文化在承認、重視彼此差異的基礎上，相互尊重、補充、協(xié)調，從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。這種文化不僅具有較強的穩(wěn)定性，而且極具“雜交’的跨文化優(yōu)勢。它要求跨國企業(yè)創(chuàng)造一種開放式、包容性的文化環(huán)境，在此基礎上跨國公司的經營管理才可能真正走向全球化、高效化和多元化。

　　2、產權制度不明晰 目前我國境外企業(yè)的管理方式主要實行的是承包經營制度。這本身是在當前我國對外投資管理經驗相對缺乏，管理機制不完善情況下的權宜之計。但問題是這種承包性制度往往建立于并不明晰的產權制度之上，在產權、制度和體制方面的深層次的改革遠未到位。

　　3、政府各部門協(xié)調不力

　　我國政府對跨國企業(yè)的宏觀管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。舉辦海外企業(yè)的現(xiàn)行做法是經計委、財政、經貿、外匯各部門的批準,各管一段,互相協(xié)調不力,項目審批程序復雜,職能交叉,導致效率降低,各部門、各級別的層層審批加大了項目的成本,沒有有效的審批和管理制度,以致常常出現(xiàn)政令不一,企業(yè)無所適從,從而影響了企業(yè)海外發(fā)展的積極性。

　　4、加強對知識產權的保護

　　對于我國的企業(yè)來說沒有自主知識產權,就沒有辦法擺脫“低質量產品-低價競銷-遭遇反傾銷或知識產權侵權”的夢魘。但企業(yè)在國內投資搞研發(fā),往往事倍功半。到歐美發(fā)達國家投資設立研發(fā)中心,已成為部分企業(yè)獲得成功的途徑。

　　5、加快培養(yǎng)跨國經營所需的專門人才

　　我國發(fā)展跨國經營的關鍵是人才,培養(yǎng)一批熟悉國際慣例和市場環(huán)境,又具有在海外從事經營和管理能力的人才是我國企業(yè)跨國經營的當務之急。要著力培養(yǎng)一批既懂外語,又懂法律;既善于管理,又通曉財務的高素質復合型人才,擔當公司海外經營的管理和業(yè)務骨干。同時應制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度,改革現(xiàn)行任期輪換制,對海外企業(yè)主要負責人的任期,應根據企業(yè)自身的特點、業(yè)務性質和發(fā)展需要確定。

　　華為企業(yè)戰(zhàn)略分析

　　魏肖

　　一、 簡介

　　華為技術有限公司成立于1988年，是一家主要從事研究通信網絡技術與產品的研究，開發(fā)，生產和銷售工作，專業(yè)從事光網絡的電信運營商，并已成功進入全球電信市場。在過去的20年中，華為迎來了中國改革開放和ICT產業(yè)的快速發(fā)展的歷史機遇。華為根據客戶的需求，堅持以客戶為中心，不斷創(chuàng)新，贏得了廣大客戶的尊重和信任。華為從一個在中國深圳特區(qū)只有21000元民營企業(yè)的基礎上，最終成為為世界500強企業(yè)。到2014年，年銷售額達到近288.2十億人民幣。今天，華為的電信網絡設備，IT設備及解決方案和智能終端已應用于超過170個國家和地區(qū)。

　　二、華為公司swot分析

　　A.內部環(huán)境分析

　　(一)優(yōu)勢

　　1.技術。華為已經建立了16個研究機構。在美國，德國，日本，中國等地都有研究所，大約有7萬名開發(fā)人員從事產品研發(fā)工作，大約占公司總人數的百分四十五。華為的研發(fā)投入不低于銷售投入的百分之十，并堅持在預研，新技術，不斷研究和跟蹤新領域的研發(fā)投入中投入百分之十的研發(fā)經費。 2013年，華為的研發(fā)費用為人民幣30672萬元，占收入的12.8%。華為的研發(fā)支出在最近幾年超過151000萬元。

　　2.質量。華為的產品性價比高，交貨快。華為先進的生產技術體系，縮短了生產周期，提高生產效率和生產質量。為了確保產品的質量和項目實施，贏得快速，高質量，低成本的比較優(yōu)勢，華為還創(chuàng)造了完整的供應商認證流程。

　　3.價格。華為產品更具價格優(yōu)勢，國內廉價的勞動力成本比國外廠商更具競爭力。

　　4.企業(yè)文化。華為的核心價值觀：自我批判，開放的精神，成就客戶，艱苦奮斗，真誠守信，團隊合作。團隊之間的合作非常有效地減少了摩擦，因此要大力提高管理效率，最大限度地發(fā)揮協(xié)同效應，促進華為公司良好的企業(yè)文化的發(fā)展。

　　5.客戶關系。如加強本地化。華為堅持以客戶為中心，積極響應客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期的價值，與客戶進行深度的交流和溝通。華為在各大城市建立了客戶服務中心，加強城市的營銷服務網絡的建設，以前的銷售經理轉變?yōu)榭蛻舸?，維護客戶的利益，監(jiān)督華為公司的客戶服務水準?？蛻舻男枨笫侨A為發(fā)展的原動力。

　　(二)劣勢

　　1. 華為的“狼性文化”違背了人性化管理要求。華為員工之間競爭殘酷，這雖然踐行“你行你上“，卻給員工造成了過大的心理壓力。不利于工作人員的身體和智力發(fā)育，這肯定會影響工作效率。

　　2.領導強烈的個人色彩。強權色彩蔓延，很容易造成決策上的失誤。從而影響華為公司的生產效率。

　　3.華為在民間的呼聲很大。但是相比于其他手機，宣傳力度有些弱了，不利于提高企業(yè)形象 。