大專工商管理論文
大專工商管理論文
工商管理效能是指工商管理部門通過運用一定的管理方法對企業(yè)公司從事的一系列工商活動進行規(guī)范化監(jiān)督和管理,來達到企業(yè)在生產、銷售和發(fā)展規(guī)劃等方面走向規(guī)范化、科學化的效果,促進企業(yè)實現(xiàn)工商管理的目標。下面是學習啦小編為大家整理的大專工商管理論文，供大家參考。
大專工商管理論文范文一：論現(xiàn)代管理制度的創(chuàng)新
摘 要
制度創(chuàng)新是指新制度(或新制度結構)產生，否定、揚棄或改變舊制度(或舊制度結構)的動態(tài)過程。具體地說，民營中小企業(yè)制度創(chuàng)新是 ”以企業(yè)為主體，為更好地實現(xiàn)企業(yè)制度的功能，在收益與成本評價的基礎上，在制度供給的范圍內設計新的企業(yè)制度的過程” 。制度創(chuàng)新主要涵蓋企業(yè)財產關系、治理結構、分配融資、運行機制、管理模式等方面的創(chuàng)新范疇，它與技術等其他創(chuàng)新既有共性又有個性和顯著特征。首先，民營中小企業(yè)的制度創(chuàng)新是其產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等一系列創(chuàng)新活動的前提，是產生主動創(chuàng)新和持續(xù)創(chuàng)新的重要制度保證;其次，企業(yè)制度要隨著生產力和市場經濟發(fā)展而不斷完善，就必須適應經濟全球化的需要，不斷創(chuàng)新;另外，制度創(chuàng)新涉及企業(yè)內部不同層面的機制變革，同時還涉及企業(yè)外部的金融體制改革、社會保障制度改革、政府機構改革等外部制度變革，我們必須從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，注重企業(yè)外 部制度創(chuàng)新與內部制度創(chuàng)新的協(xié)調運行，促使其互動共進。
[關鍵詞]企業(yè)文化 制度創(chuàng)新 機制變革 技術創(chuàng)新
一、民營中小企業(yè)的制度缺陷
(一)在組織形式上以個人、家族企業(yè)為主
企業(yè)組織形式主要是個人獨資。參照錢德勒的研究思路，王宣喻等人的研究顯示，我國86% 的中小私營企業(yè)股權掌握在企業(yè)主手中，而實際控制權幾乎100%掌握在企業(yè)主及其家庭手中。我國家庭企業(yè)的家庭成員不僅控制著高層職位，還控制著很大一部 分中層經理職位;企業(yè)的實際控制、決策權由家庭牢牢控制，外來經理人員很難獨立做出決策。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者大多文化程度不高，缺乏科學的經營管理知識，更談 不上技術和制度創(chuàng)新，對受過良好教育的專業(yè)人才不夠重視。大多數企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，缺乏創(chuàng)新發(fā)展意識。
(二)產權制度缺失
主要表現(xiàn)在以下方面：首先，民營中小企業(yè)的產權與企業(yè)家的個人產權是混合在一起的，個人財產與企業(yè)法人財產沒有明確的界限，也沒有形成現(xiàn)代企業(yè)所具備的 獨立和完備的產權制度;其次，民營中小企業(yè)的產權結構是完全意義上的單一結構，這種一元化產權結構是擺脫不了家庭血緣關系的干預的;第三，人力資本不能享 受產權收益。民營中小企業(yè)的高薪只是承認人力資本所有者的勞動，并不是承認人力資本的價值，所以，民營中小企業(yè)的產權制度是不完善和不成熟的，盡管其所有 權歸屬是清晰的。民營企業(yè)大多數選擇的仍是個體業(yè)主制、合作制等產權制度形式。這種制度選擇最大的弊病是投資者通常要對經營負無限責任，投資風險大，而且 投資主體較少，企業(yè)很難上檔次、上規(guī)模。
(三)治理機制優(yōu)劣勢并存
企業(yè)治理機制是一組委托代理的制度安排，它是經濟效率與制度適應的統(tǒng)一。不難看出，治理機制是影響企業(yè)經營業(yè)績和經營效益的主要因素之一。由于企業(yè)的財 產和企業(yè)家的個人財產緊密相關，民營中小企業(yè)的激勵機制也十分完善，不存在任何代理問題。雖然有很多方面的優(yōu)勢，但是，由于缺乏職業(yè)經理人，民營中小企業(yè) 在人才、外部融資、企業(yè)目標等方面的劣勢比較明顯;企業(yè)的管理缺乏制度化、規(guī)范化的程序，管理和決策有較大的隨意性，大多數民營企業(yè)家很難與中層經理及員 工平等地交流和溝通。
(四)管理制度缺失
民營中小企業(yè)管理制度缺失的起點就是企業(yè)規(guī)模的擴大，這也是其發(fā)展進程中最危險的時期。管理則表現(xiàn)出更多的隨意性，缺乏全面的制度化、規(guī)范化和程序化。 受經濟轉軌時期的體制、法律背景和傳統(tǒng)習慣的影響，大多數民營中小企業(yè)選擇了家庭式管理方式。這一方式在企業(yè)資金規(guī)模較小的初創(chuàng)時期發(fā)揮了重要的作用。但 隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，需要大量引進外來的各種專業(yè)人才進入企業(yè)的核心領導階層，這一方面往往導致專業(yè)管理人員與企業(yè)主親屬形成兩個利益集團，誘發(fā)企業(yè) 內部各種矛盾，造成有些管理制度形同虛設，難以執(zhí)行。大多數民營中小企業(yè)家習慣于業(yè)務管理，習慣于自己獨立操作，習慣于自上而下地指揮別人，使有才能的員 工感到不能獲得尊重，不能實現(xiàn)自我。所以，民營中小企業(yè)很缺人才，但又留不住人才。
(五)企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境缺失
一是觀念歧視仍然存在。主要是在一些政府部門中仍不同程度地存在“疑私”、“怕私”和“防私”觀念。二是市場準人限制多，政策不平等。一些行業(yè)和領域在準人政策上雖無公開限制，但實際進入條件則限制頗多，主要是對進入資格設置過高門檻。三是融資渠道窄、貸款困難。2003 年全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、個體私營企業(yè)和三資企業(yè)的短期貸款只占銀行全部貸款的14.4%;全國300多萬戶私營企業(yè)獲得銀行信貸支持的僅占10%。四是企業(yè)實際 稅費較重。2003年全國重點稅源監(jiān)管企業(yè)的平均營業(yè)稅稅負為3.85%，所得稅稅負為11.89%，其中私營企業(yè)的同一稅負為4.31%和 13.11%。五是企業(yè)權益不時遭受侵犯。非公有制企業(yè)合法權益遭受侵犯的案例日益增多，一些行政執(zhí)法機構對個體戶、小企業(yè)濫施罰扣的現(xiàn)象時常發(fā)生。六是 社會服務體系遠未建立。大量非公有制中小企業(yè)特別需要的創(chuàng)業(yè)輔導、企業(yè)診斷、技術支持、員工培訓等政府服務和社會服務，或是基本沒有，或是尚處于起步階 段。相當部分中小企業(yè)處于無助地位。七是政府管理體制不順。政府部門對非公有制經濟多頭管理、各自為政。
二、民營中小企業(yè)制度創(chuàng)新的戰(zhàn)略路徑安排
目前，我國民營中小企業(yè)的制度環(huán)境還很不完善，只有堅持制度創(chuàng)新，積極改善現(xiàn)存體制和企業(yè)內部治理結構中的各種制約因素，使民營中小企業(yè)的創(chuàng)造力和生產 力與制度框架在交互作用中不斷演進，才能使企業(yè)跨上新的發(fā)展平臺，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。當前，我國民營中小企業(yè)的制度創(chuàng)新應主要集中在以下方面：
(一)企業(yè)家創(chuàng)新
對民營中小企業(yè)而言，企業(yè)家精神將極大地影響到它的經營哲學、企業(yè)宗旨、思想觀念、文化氛圍、價值理念等創(chuàng)新發(fā)生的“基礎設施”和動力機制的形成。企業(yè)戰(zhàn)略基礎資源的獨特性和不可模仿性主要來源于企業(yè)家精神的不同所形成的知識經驗和能力積累機制，從而支撐著企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和持續(xù)不斷的創(chuàng)新：所以，培育優(yōu)秀的企業(yè)家精神，將是企業(yè)制度創(chuàng)新的核心內容。
(二)產權制度創(chuàng)新
有人認為，現(xiàn)代企業(yè)制度的主要特征就是兩權分離，所以民營中小企業(yè)的企業(yè)家應該把企業(yè)的經營權交給所謂的“職業(yè)經理企業(yè)家”，本人只做所有者享受資本收 益，如此形成的民營中小企業(yè)制度就可以擺脫家庭血緣關系的影響，可以使“貨幣資本得以選擇合適的經營者”。我們認為，家庭式的民營中小企業(yè)不應被輕易否 定。兩權分離的現(xiàn)代企業(yè)制度主要是從現(xiàn)代大型股份公司中總結出來的，而民營中小企業(yè)則與大型企業(yè)有著完全不同的管理特征，如果把這些看似完美的理論硬往民 營中小企業(yè)身上套，其結構無異于刻舟求劍。但有一個原則是可以肯定的，那就是民營中小企業(yè)不應只是為擺脫“家庭帽子”而改制，為現(xiàn)代企業(yè)制度而改制，而是 應該仔細地研究家庭企業(yè)的優(yōu)勢和管理的效率，然后再分析它在哪種情況下需要進行什么樣的改造，這樣的態(tài)度才是客觀、公正、合理的。
(三)管理制度創(chuàng)新
現(xiàn)在的民營中小企業(yè)絕大多數仍處于原始管理階段，真正好的科學管理必須要有監(jiān)督管理。因此，民營中小企業(yè)在進行質量管理、人事管理、營銷管理、財務管 理、薪酬管理、組織管理、戰(zhàn)略管理、風險管理等方面的制度創(chuàng)新時，還得建立有效的約束和制衡機制。而這只有通過建立完善的企業(yè)所有權與法人財產權相分離的法人治理結構，才能實現(xiàn)管理的專業(yè)化和制衡化，使原來的利益共同體導向向命運共同體導向轉變。更為重要的是在WTO環(huán)境下，技術壁壘和綠色壁壘使得中小企業(yè)更需加強由生產質量、勞工工作環(huán)境、環(huán)保等方面所構成的生態(tài)管理制度的建設。
(四)治理結構創(chuàng)新
民營企業(yè)進行制度創(chuàng)新，建立規(guī)模的公司治理結構，不能照搬國外固有的模式，也不能僅僅局限于現(xiàn)代企業(yè)制度的法律框架，而應該因地因時制宜，著力塑造與民 營企業(yè)自身情況相匹配的治理結構。要由家庭化管理向專業(yè)化管理過渡，實現(xiàn)“企業(yè)家庭化”向“家庭企業(yè)化”轉變;優(yōu)化自身的融資結構。提高負債意識，走自身 積累、直接融資和間接融資相結合的道路;重視組織文化建設;創(chuàng)新經營理念，建立合理科學的企業(yè)傳承模式。
(五)分配制度創(chuàng)新
我國民營中小企業(yè)首先要突破傳統(tǒng)的分配模式，建立將企業(yè)職工與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系的共擔風險共享收益的新型分配機制，有效地將智力資本作為一種無形資 產參與分配。
三堅持分配制度創(chuàng)新 促進企業(yè)和諧發(fā)
(一)崗位效益工資構成
崗位效益工資由崗位工資、效益工資、積累貢獻工資和津貼補貼組成。
崗位工資主要反映崗位的價值度和貢獻度，在工資中占主導地位。為了合理區(qū)分不同崗位的價值度，按照勞動要素的構成，將公司各類崗位按照管理崗位、工程技術崗位和生產操作崗位進行界定和分類，分別設置工資標準。管理崗位是指從事計劃、指揮、組織、協(xié)調、控制等管理職能的崗位。工程技術崗位是指從事生產運行、地質勘探、采礦選礦、冶煉化工、能源動力、檢測維修、微機技術、安全環(huán)保、工程設計等專項技術工作的崗位。生產操作崗位是指從事直接生產、輔助生產及后勤服務工作的崗位。在管理、工程技術和生產操作崗位中，根據崗位評價結果，分別設置崗序，通過崗序體現(xiàn)崗位之間價值度和貢獻度的差異。崗位工資采用基數系數法，崗位工資等于崗位工資基數乘以崗位工資系數。在各個崗序中，根據員工的技能水平分別設置不同的級別，以客觀反映員工在崗位上的勞動貢獻，崗位工資在員工工資中占50%以上。
效益工資主要反映公司經濟效益、員工績效與工資的關系，是活工資單元。公司經濟效益好、員工業(yè)績優(yōu)秀就獲得更高的效益工資，員工收入就多，反之相應降低。效益工資在員工工資中占30%。
積累貢獻工資主要反映員工對企業(yè)的貢獻度，員工在企業(yè)工作年限長，對企業(yè)的貢獻大，積累貢獻工資就高，積累貢獻工資包括員工的工齡工資和積累工資，積累貢獻工資占工資的18%。津貼補貼主要是對特殊崗位的勞動補償，是一種補償性工資單元，津貼補貼占工資的2%。
崗位效益工資的建立形成了工資結構清晰、分配功能明確的分配制度，突出了以崗位工資為主、效益工資為輔、其它工資單元為補充的分配體系，實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展、員工成長進步與工資分配的密切關系，工資的激勵作用突出，激勵的手段多樣，工資的價值導向更加趨向清晰。崗位效益工資體現(xiàn)了以下原則：工資分配與崗位的重要度和貢獻度密切結合，工資分配與員工的工作業(yè)績和勞動效率密切結合，工資分配及員工的勞動要素密切結合。新型的分配制度充分體現(xiàn)了對內公平性、激勵性和對外競爭性的特點。
(二)建立崗位效益工資制度在分配價值方面的突破
崗位效益工資制度在分配理論上重新確定了分配依據，通過崗位測評要素將崗位的勞動環(huán)境、勞動強度、技能水平、勞動責任等綜合考慮，相對準確地反映了崗位勞動差別，將勞動要素納入了員工分配體系，使不同員工在分配體系中能夠較好的體現(xiàn)崗位價值和貢獻價值。工資分配體系為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供了價值導向，分配的公平性原則和激勵性原則得到具體體現(xiàn)，分配標準參考了外部工資價位，體現(xiàn)了對外競爭性原則。分配制度與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、與企業(yè)的價值觀、與員工的自身價值有機結合，促進員工與企業(yè)不斷發(fā)展。在堅持按勞分配為主體的前提下，把按勞分配和按要素分配結合起來。馬克思的勞動價值論和收入分配理論，倡導解放勞動、保護勞動和不斷提高勞動者素質，在企業(yè)的發(fā)展進程中，非常需要堅持和發(fā)展這種理論，并不斷創(chuàng)新發(fā)展勞動價值論的實踐價值，把按勞動要素分配的價值論充分應用到工資分配中去，不斷提高員工的勞動效率，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。崗位效益工資制度正是按勞動要素分配原則的體現(xiàn)，在分配理論上進行了創(chuàng)新和探索。
二、分配制度與績效考核相結合，促進了勞動效率的提高
崗位效益工資制度建立后，如何更好地發(fā)揮分配的激勵作用，充分應用分配手段調動員工的積極性、主動性，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，是關系到分配制度成敗的關鍵。金川集團公司在建立崗位效益工資制度的同時，根據公司實際情況，在充分研究公司現(xiàn)行經濟責任考核體系的基礎上，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略，應用平衡計分卡的原理，建立了以綜合考評表為主要內容的績效考核體系。采用財務收益與工作業(yè)績、產出質量與對外關系、內部調控與流程管理及學習創(chuàng)新與成長四類指標，分別對內部單位進行考核，將考核結果與單位員工效益工資掛鉤，根據考核結果進行獎罰。建立了員工績效考核辦法，針對不同崗位(職位)的員工，根據工作性質分別設立考核指標，建立工作業(yè)績評價體系，按月考核。員工績效考核結果應用到效益工資的分配，對業(yè)績突出員工進行獎勵，對業(yè)績較差員工進行扣、罰，并且將員工的職位晉升、技能晉級和調升工資與績效考核結果掛鉤，有效調動了員工的積極性和主動性。
公司實施績效考核以來，在新增建設項目不斷投產的情況下，生產規(guī)模不斷擴大，通過提高工作效率，解決了新增生產項目的人員需求問題。公司主要產品產量由2003年的年產15萬噸提高到2007年的年產35萬噸，實物勞動生產率提高了2倍多。
三、崗位效益工資制度的實踐及完善
公司在確保員工利益不受影響的前提下，實現(xiàn)了技能工資制度向崗位效益工資制度的過渡，并在實際運行中不斷完善崗位效益工資制度。
主要做法有：
(一)按照公司發(fā)展戰(zhàn)略完善崗位效益工資制度。結合生產經營發(fā)展戰(zhàn)略的需要，公司每年組織一次分配制度調研，廣泛征求員工對分配制度的改進意見。對員工反映的問題和建議進行歸納，并組織專業(yè)人員進行討論分析，對符合公司實際、對公司長期發(fā)展具有促進作用的建議積極采納。在實施崗位效益工資制度后，主要將員工反映突出的效益工資及工齡工資偏低等問題進行了調整，效益工資由建立制度時的月人均345元提高到目前的728元，工齡工資在三個工齡段每年增加了8元，
在工資分配中適當增加了活工資的分配比重。
(二)結合調升工資完善分配制度。公司實施崗位效益工資后，在調升工資過程中，進一步突出了重要管理和技術崗位的勞動價值，使分配向重點崗位和關鍵崗位傾斜，通過調升工資，解決了崗位工資系數差偏小、崗位工資相對平均、重要崗位工資偏低、崗位工資系數差不合理等問題。采取的措施有：
1、提高崗位工資基數。通過提高崗位工資基數進一步提高崗位工資在分配中的比重，崗位工資基數由2003年的522元提高到2008年的770元，崗位工資在員工收入中的比例由51%提高到52%。
2、提高重要崗位和關鍵崗位的工資水平。在調整崗位工資系數時，重點提高了業(yè)務主辦、工程師及技師以上崗位的工資系數，并拉大崗位工資差別，突出分配向重要崗位傾斜，較大幅度提高重要崗位的工資水平。
3、提高優(yōu)秀員工的積累貢獻工資。在管理和技術進步方面做出突出成績的優(yōu)秀員工給予增加積累貢獻工資，以反映業(yè)績貢獻，激勵員工繼續(xù)為企業(yè)發(fā)展作出積極貢獻。
(三)職位晉升與分配制度相統(tǒng)一。公司在實施分配制度改革后，建立了員工職位晉升體系，設計了員工職業(yè)生涯規(guī)劃。為有利于員工職業(yè)發(fā)展，在分配制度上提供員工職業(yè)發(fā)展的途徑，做到隨著職位的提升，工資待遇相應提高，對崗位效益工資制度結構進行了完善，增加了管理和工程技術類崗序和職位技能級別，使員工在不同職位上向上晉升發(fā)展，在同一職位上又能反映經驗積累、能力水平的差異，真正做到不同職位、不同技能水平工資待遇不同。同時公司將職位晉升與調升工資密切相結合，在工資調升的同時進行職位評價和晉升，進一步突出優(yōu)秀員工的價值。
(四)健立專項激勵制度，留住核心人才
1、為推進公司科技進步，增強公司的綜合實力和競爭力，公司制訂了科技進步獎勵辦法。每年公司對科研項目進行評審，根據項目對公司生產經營的貢獻，評選出科技進步特、一、二、三等獎，并相應給予獎勵。公司科技進步獎特等獎獎勵100萬元;一等獎獎勵50萬元;二等獎獎勵30萬元;三等獎獎勵15萬元。2007年度評選出科技進步獎五項，獎勵總金額225萬元。
2、為加強公司重點建設項目全過程管理，保證重點建設項目的工程質量、進度和投資效益，公司制訂了重點建設項目負責人管理規(guī)定。公司重點建設項目分為一類、二類、三類三個等級。項目組成員和負責人每月分別享受200至1100元不等的項目津貼?，F(xiàn)有重點建設項目21項，享受項目津貼人數為163人。
3、為提高公司技術創(chuàng)新能力，充分調動和發(fā)揮技術人員的積極性，明確技術責任，增加獎懲力度和透明度，提高科技項目的成功率，公司制訂了重點科研項目負責人管理辦法。公司重點科技項目分為一類、二類、三類三個等級。項目組成員、主研人員、項目負責人每月分別享受400至1200元不等的項目津貼?，F(xiàn)有科技項目10項，享受項目津貼人數為161人。
4、為進一步激勵科技人員投身于技術創(chuàng)新工作，充分調動公司科技人員的積極性和創(chuàng)造性，為公司快速發(fā)展和國際化經營戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供強有力的技術支持，公司對所屬科研院所直接從事新產品開發(fā)和工藝創(chuàng)新的試驗人員、技術人員、設立科研津貼。公司按每人每月300至600元不等的獎勵標準核撥給科研單位，由科研單位根據員工工作業(yè)績考核發(fā)放。
5、大幅度提高新招聘學生的薪酬待遇。由于地緣關系，公司錄用大學以上畢業(yè)生的難度較大，公司的快速發(fā)展以及國際化經營步伐的加快，要求公司制定具有吸引力的薪酬待遇，公司在認真調研對比的基礎上，制定了博士、碩士研究生及主導專業(yè)本科畢業(yè)生、非主導專業(yè)本科畢業(yè)生工資待遇分類差別制度，上述各類人員試用期間標準分別為5000元/月、3500元/月、2000元/月和1800將高。
所謂企業(yè)制度創(chuàng)新，就是指隨著生產力的發(fā)展，要不斷對企業(yè)制度進行變革，因而通常也可以稱之為企業(yè)制度再造。企業(yè)制度創(chuàng)新對企業(yè)來講是極其重要的，因為企業(yè)本身就是一種生產要素的組合體，企業(yè)對各生產要素的組合，實際上就是依靠企業(yè)制度而組合起來的。正是因為如此，所以不少人在談到企業(yè)的定義的時候，往往都認為企業(yè)就是一個將各種生產要素按一定制度而組合起來的經營主體。由此可見，企業(yè)制度對于企業(yè)來說，是極其重要的。
現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)新是為了實現(xiàn)管理目的，將企業(yè)的生產方式、經營方式、分配方式、經營觀念等規(guī)范化設計與安排的創(chuàng)新活動。制度創(chuàng)新是把思維創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和組織創(chuàng)新活動制度化、規(guī)范化，同時又具有引導思維創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和組織創(chuàng)新的功效。它是管理創(chuàng)新的最高層次，是管理創(chuàng)新實現(xiàn)的根本保證。
企業(yè)制度創(chuàng)新的目的是建立一種更優(yōu)的制度安排，調整企業(yè)中所有者、經營者、勞動者的權力和利益關系，使企業(yè)具有更高的活動效率。
四、企業(yè)制度的重要性
企業(yè)制度的重要性，主要表現(xiàn)在這樣幾個方面。
(一)企業(yè)制度是企業(yè)賴以存在的體制基礎。正如我們上面所講的，企業(yè)作為各種生產要素的組合體，實際上就是通過制度安排來組織各種生產要素的，因而企業(yè)制度是對各種生產要素進行組合的核心紐帶和基礎。有人講，企業(yè)就是出資人之間的合約，也就是出資人以契約方式規(guī)定出企業(yè)制度，然后按照所規(guī)定的企業(yè)制度來組建企業(yè)。因此，沒有企業(yè)制度，就根本談不到企業(yè)的存在，當然更談不到企業(yè)的發(fā)展，因而企業(yè)存在和發(fā)展的體制基礎，就是企業(yè)制度。
(二)企業(yè)制度是企業(yè)及其構成機構的行為準則。因為企業(yè)本身的運行行為以及企業(yè)內部的各種組織機構的活動行為，都要受到企業(yè)制度的約束，所以企業(yè)制度決定了企業(yè)本身以及企業(yè)的構成機構的行為規(guī)則和行為規(guī)范。企業(yè)及企業(yè)中的各種組織機構，都必須遵守企業(yè)制度的安排，不能違反企業(yè)制度的任何一種安排。正是基于此，人們通常說，企業(yè)制度實際上是企業(yè)本身以及企業(yè)的構成機構的行為準則。
(三)企業(yè)制度是企業(yè)員工的行為規(guī)范。企業(yè)員工作為企業(yè)的組成人員，無論是CEO，還是一般的普通員工，其行為都必須遵守體現(xiàn)企業(yè)制度要求的各種規(guī)則，也就是要按照企業(yè)制度的要求對員工的行為進行規(guī)范，而規(guī)范員工的行為的準則，就是企業(yè)制度。正是基于此，人們通常把企業(yè)制度稱之為員工的行為規(guī)范。
(四)企業(yè)制度是企業(yè)高效發(fā)展的活力源泉。企業(yè)活力雖然來自于許多方面，但主要是來自于企業(yè)制度安排。如果企業(yè)制度的安排非常有利于調動企業(yè)中的各種生產要素的積極性，那么這個時候企業(yè)就是最有活力的。反之，如果企業(yè)制度的安排非常不利于調動企業(yè)中的各個生產要素的積極性，那么這個時候企業(yè)就是最沒有活力的。就像中國原來的國有企業(yè)之所以沒有活力，一個極其重要的原因，就是因為它們的企業(yè)制度安排有問題，它們的企業(yè)制度安排無法充分調動各種生產要素的積極性。因此，企業(yè)制度是企業(yè)活力的最重要的保證，沒有良好的企業(yè)制度，就根本不可能有企業(yè)的活力。
(五)企業(yè)制度是企業(yè)有序化運行的體制框架。企業(yè)要有序化運行，就必須要按照一定的程序運行，而要按照一定的程序運行，就必須要有一個運行的程序，程序要對企業(yè)運行有約束，那么約束企業(yè)運行的程序是什么?不是別的，就是企業(yè)制度。因此，企業(yè)制度實際上就是約束企業(yè)各種生產要素的行為以及企業(yè)本身行為的一種準則。
正是因為如此，所以企業(yè)的有序化發(fā)展，就必須有良好的企業(yè)制度。沒有良好的企業(yè)制度，就沒有企業(yè)的有序化運行。例如，我們有的民營企業(yè)之所以無法有序化地運行，就是因為缺乏一個良好的企業(yè)制度，因而有的民營企業(yè)雖然在一定時期內活力是很充足的，但是沒過幾年就消亡了，原因就在于它的企業(yè)制度設計不合理，企業(yè)制度設計也可能確實調動了各種生產要素的積極性及企業(yè)的活力，但是卻沒有形成一個良好的有效約束，因而很快就消亡了，成為短命的企業(yè)。由此可見，企業(yè)制度是企業(yè)有序化運行的一個極其重要的保障。
(六)企業(yè)制度是企業(yè)經營活動的體制保證。企業(yè)的所有經營活動，無論是生產經營活動，還是資本經營活動，都必須要在一定的體制框架中進行，這種體制框架，就是企業(yè)制度。因此，可以說，沒有一種合理的企業(yè)制度安排，就不可能有企業(yè)的高效經營活動，因為沒有企業(yè)良好的企業(yè)制度，企業(yè)經營的活動就沒有體制保障，從而企業(yè)的經營活動就根本無法高效地展開。正是基于此，所以人們通常說，高效的企業(yè)經營活動實際上是有賴于良好的企業(yè)制度的。
正因為企業(yè)制度有著上述這六個方面的重要性，所以討論企業(yè)問題，首先要討論的是企業(yè)制度創(chuàng)新問題。也就是說，所有要研究企業(yè)問題的人以及經營企業(yè)的人，都首先要考慮企業(yè)制度的創(chuàng)新問題。就經營企業(yè)的人來說，如果企業(yè)制度問題解決不好，就談不到企業(yè)充滿活力的問題，也就談不到企業(yè)的有序化發(fā)展的問題，當然更談不到企業(yè)高效益經營的問題;就研究企業(yè)問題的人來說，如果搞不清楚企業(yè)制度創(chuàng)新問題，就根本不可能深入地把握企業(yè)的實質性問題，從而就不可能正確地研究企業(yè)問題。由此可見，討論企業(yè)問題，往往首先需要研究的，就是企業(yè)的制度創(chuàng)新問題。
我國企業(yè)制度創(chuàng)新的內容
制度創(chuàng)新是指引入新的制度安排，如組織的結構、組織運行規(guī)范等。大的如整個國家的經濟體制，小的如具體企業(yè)的組織形態(tài)、運行機制。
我國的經濟體制改革就是逐步建立起社會主義市場經濟體制。而作為市場微觀基礎的企業(yè)組織要適應這一巨大的變革，必須要建立適應市場經濟體制運作的各種規(guī)章制度及運作方式，也就是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。目前，我國企業(yè)制度創(chuàng)新主要在以下幾個方面：
1.建立出資人制度。變國有企業(yè)為國家投資企業(yè)，經過資產評估或清產核資，量化對企業(yè)投資的總量，國家對國有資產的管理從委托、授權轉變?yōu)檫\營和投 資。政資分離后，那些代表國家專營國有資產的部門、控股公司、資產運營公司承擔出資人的有限責任。
2.建立法人財產權制度。企業(yè)總資產一方面來自出資人，一方面來自債權人，企業(yè)具有對總資產所表現(xiàn)出來的如資金、物資、人力、設備、物業(yè)等多種資源形態(tài)的優(yōu)化、處置、組合權力，以其達到資產增值和擴充的目的。
3.所有者權益制度。國有出資人對投資企業(yè)，已經組織起集團的母公司對控股子公司，充分建立起所有者權益制度，它表現(xiàn)為對經營者選擇的控制、對投資回報的控制、對重大經營決策的控制。
4.建立法人治理結構。科學地規(guī)范和健全企業(yè)的治理結構，實現(xiàn)股東會、董事會、經理層的各司其職、相互制約是企業(yè)領導體制的重大變革。
5.企業(yè)的配套制度。主要指與制度創(chuàng)新的配套展開相關的基本制度。如人事制度、分配制度、財務制度、投資管理制度等。
企業(yè)制度創(chuàng)新是一個多層次的體系，需要各不同主體包括政府、企業(yè)和個人，形成“合力”才能完成。
五、 企業(yè)一般需要如下方面的創(chuàng)新
1、服務創(chuàng)新
著名的IBM公司在廣告中強調的“IBM就是服務”，正反映了該公司十分重視產品服務的思想。產品服務創(chuàng)新就是強調不斷改進和提高服務水平和服務質量，不斷推出新的服務項目和服務措施，力圖讓消費者得到最大的滿足或滿意。
2、知識創(chuàng)新
據說，一個當代的博士生，僅能掌握不到人類知識總量的1%，剩下的99%都不懂，其中還有4%是他根本不知道還有這種知識存在。中國企業(yè)的經理人中大部分都是文化水平偏低，所以，我們有什么理由回絕新的知識呢?所以，知識創(chuàng)新既是大家忽視的地方，也是需要提高和創(chuàng)新的地方。
3、心態(tài)創(chuàng)新
譚小芳老師建議每一位企業(yè)員工、老員工、經理人都像一位新雇員第一天在公司上班一樣，對企業(yè)的各個方面都進行提問。還記得在我們上班的第一天，我們會問許多問題——我們?yōu)槭裁醋鲞@件事情?——我們如何使它發(fā)生?——它的目標是什么?——它意味著什么?但我們在單位中工作的時間越長，就越難做到這一點。我們在工作中的時間越長，我們問的問題越少，我們也就變得越自滿。大家都多問具有探索性的問題，并進行更仔細地傾聽，這樣你就能夠理解的更為深刻。然后，我們進行深入的分析與研究，必定能找出創(chuàng)新的方法來解決這些問題。但是在員工創(chuàng)新積極性不高的情況下，如何做到這一點呢?
1、創(chuàng)新制度建立
創(chuàng)新的企業(yè)文化得以運行，必須有一定的制度體系為基礎。特別是在對員工的管理和激勵方面，事實上，整個創(chuàng)新的發(fā)起都是需要員工的積極參與和投入才能得以進行。
3M公司為在整個公司范圍內激勵起創(chuàng)新的熱情，推出了“15%規(guī)則”的制度，根據這一規(guī)則，每個研發(fā)人員都可以拿出15%的工作時間作個人感興趣的發(fā)明和研究。只要是在發(fā)明，不管這項發(fā)明是否直接有利于3M公司，都不會受到上級任何干預。3M公司這一的獨特的企業(yè)文化，造就了一個奇異的規(guī)律：產品的發(fā)明永遠早于市場的需求。這似乎有悖于任何一本經濟學課本中對產品和需求關系的定義，但事實上很多起初并未找到真正合適的用途的產品最終都得以大放光芒。
2、體現(xiàn)創(chuàng)新勇氣的行為規(guī)范
企業(yè)家和企業(yè)員工對創(chuàng)新的高度重視、理解創(chuàng)新、參與創(chuàng)新與重視創(chuàng)新;這里的重點在于鼓勵與容忍失敗。
阿里巴巴公司則鼓勵個性化辦公室的建立，阿里巴巴的會議室都是以金庸小說中的地名來命名，還設立明顯的最佳員工標志，為每個員工取一個金庸小說中的人物名稱作為公司內部的用戶名。通過這種方式，大大鼓勵了員工打破常規(guī)和傳統(tǒng)的勇氣，實際上企業(yè)一直暗示和鼓勵員工創(chuàng)新的目的也在不知不覺中產生了效果。
也許有人認為這些基礎管理問題不值得大動干戈的追究和完善，但筆者認為有沒有扎實的基礎管理，結果大不一樣，舉個日常例子，我們會發(fā)現(xiàn)某些地方政府建設的豪華公共廁所沒多少時間就變的污濁糜臭不堪，而麥當勞的廁所卻永遠光潔如新，為什么?細心觀察可以發(fā)現(xiàn)，麥當勞制定了詳細的廁所要清潔到何種程度的標準、以及使用什么清潔工具如何操作的標準流程，并且還有相應的培訓和核查制度。
有這樣一個真實的故事，日本前女大臣曾負責過某酒店衛(wèi)生清潔工作，她洗刷了三次抽水馬桶后其主管檢查并不滿意，于是主管親自示范如何清洗，并在清洗完之后用杯子舀了馬桶里的水喝了下去告訴她這就是清潔工作的自我檢查標準，她被極大的震動了，于是重新努力清洗并最終也自豪的舀了馬桶里的水一飲而盡。
因此，占老師強調——我們的企業(yè)在以創(chuàng)新求發(fā)展的同時，千萬不要忽視夯實基礎管理，只有真正建立起一套高效完整科學的管理體系，用規(guī)則化、程序化、科學化來系統(tǒng)性的塑造和改變員工的行為，提高整體的組織能力，才能為創(chuàng)新提供孕育和發(fā)展的土壤。
參考文獻：
[1] 何國志;加強企業(yè)管理 促進改革發(fā)展[N];云南日報;2000年
[2]馮英健. 企業(yè)管理基礎與實踐.北京:清華大學出版社.2002
[3] 魏俊奎;論現(xiàn)代企業(yè)管理制度的創(chuàng)新策略;現(xiàn)代管理科學;2005年
[4]肖海明.姚偉. 企業(yè)管理理論與實務.南昌:江西高校出版社,2007.
[5]孔偉成.陳水芬. 企業(yè)管理.北京:高等教育出版社,2002.
大專工商管理論文范文二：民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究
摘 要
隨著中國市場經濟的不斷深化，企業(yè)競爭日趨激烈，人力資源作為最具
活力、最具發(fā)展前景、最具收益的戰(zhàn)略資源，成為企業(yè)參與競爭和謀求發(fā)展的主 導因素。人力資源是企業(yè)最重要的競爭資源。本文通過定量調查、定性分析等方 式對浙江民營企業(yè)的人員招聘、培訓、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資 源管理問題進行了調查分析，認為民營企業(yè)在人力資源管理方面仍處于傳統(tǒng)人事 管理階段，人力資源管理機構定位低，對培訓投入嚴重不足，且缺乏有效的激勵 機制。導致的原因有民營企業(yè)對人力資源管理重視程度不夠，加上受傳統(tǒng)中國人 情關系的影響，人力資源管理的目標不清，各種管理手段效果不佳。且民營企業(yè) 生產部門效率不高、不能及時補充貨源，銷售部門應收帳款回收情況不理想等問 題都可以歸結到人力資源管理中去解決。要解決這一問題，不僅要提高認識，而 且要不斷完善人力資源管理體系，在員工激勵、人員配置和企業(yè)文化建設等方面 下功夫。
關鍵詞：民營企業(yè);人力資源管理;問題分析;建議
1 引言
改革開放以來，我國各行各業(yè)都涌現(xiàn)出了一大批“風光一時”的企業(yè)和企業(yè) 家。但隨著大批企業(yè)在發(fā)展過程中在經濟現(xiàn)象中走出“倒U曲線”，一批又一批的企業(yè)家也就隨風而逝。從整體看，民營企業(yè)的發(fā)展狀況比國營企業(yè)在許多方面 甚至還要艱難些，很多企業(yè)都呈現(xiàn)出“曇花一現(xiàn)，步履維艱”的現(xiàn)象。進入知識 經濟時代后，我國的企業(yè)迫切需要高素質的人力資源。但是企業(yè)自產生時就由于 各種歷史原因導致企業(yè)本身先天不足，而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式， 落后的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視員工的學習、培訓 及人才自身事業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃，還有企業(yè)主的人格缺陷等使得企業(yè)的發(fā) 展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質的人才，另一方面在得到高 素質的人才后很難憑著有效的人力資源管理在較長時間內留住人才，并發(fā)揮其最 大潛能。
民營企業(yè)獨具的靈活性和創(chuàng)新性，使其無論是在企業(yè)數量還是提供就業(yè)機會 上都對我國的國民經濟作出了重要的貢獻，在我國國民經濟中占有重要的地位。 盡管民營企業(yè)在如此環(huán)境中不斷發(fā)展壯大，為社會穩(wěn)定、經濟發(fā)展作出了不可忽 視的貢獻，但由于其自身的、歷史的原因，在發(fā)展的過程中急需規(guī)范管理。目前 我國有很大一部分民營企業(yè)在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意 義上的人力資源戰(zhàn)略體系。據統(tǒng)計GDP的50%以上，社會就業(yè)崗位的70%以上都來自民營民營企業(yè)。而據對民營企業(yè)調查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時， 63%企業(yè)主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。這種人力資源管 理上的滯后已經成為制約民營企業(yè)成長和發(fā)展的重大難題。
通過定量調查、定性分析等方式對浙江民營企業(yè)的人員招聘、培訓、薪酬管 理、績效考核、激勵措施等人力資源管理問題進行了調查分析，為浙江民營企業(yè) 的人力資源管理研究進行有益的探索。
2 民營企業(yè)人力資源管理相關概念
2.1 民營企業(yè)概念與特點
所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。這是現(xiàn)在對民營企業(yè)最普遍的定義。
但不同的學者對民營企業(yè)還有很多他們自己的看法：
何芳英(2001)認為民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股 或由其運營的各種組織形式的企業(yè)，而民營經濟廣義地講即為各類民營企業(yè)的統(tǒng)稱，狹義地講指個體、私營等非公有制企業(yè)①。《 民營企業(yè)家研究》課題組(2001) 認為民營企業(yè)一般是指非公有制企業(yè)。個體經濟屬于非公有制經濟成份，但個體 戶稱不上是企業(yè)，因此狹義的民營企業(yè)往往就是指私營企業(yè)②。鄒家華(2002) 認為民營企業(yè)是指由非政府投資創(chuàng)辦的企業(yè)由國有民營和民有民營兩部分組成 一部分是資產所有權與經營權分離，另一部分為資產所有權歸企業(yè)或創(chuàng)辦者和投 資者所有③。歐陽山堯(2005)認為民營企業(yè)是指民間私人投資、經營、享受投 資收益和承擔經營風險的法人經濟實體④。華大萬(2001)認為所謂民營企業(yè)， 就是指區(qū)別于政府投資的集體企業(yè)、私營企業(yè)、個體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng) 鎮(zhèn)企業(yè)，此外，還包括股份制企業(yè)中國家不控股的企業(yè)，“三資”企業(yè)中國家不 控股的企業(yè)⑤。
對民營企業(yè)的界定國內著名經濟學家厲以寧也提出了自己的觀點，民營經濟 是一個相對模糊的概念，各種不同所有制的企業(yè)都包括在內。根據目前國內的具 體情況，民營企業(yè)至少包括以下六類企業(yè)：①個體工商戶;②個人、家庭或家族 所有的企業(yè);③個人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過改制而形成的股份制企業(yè); ④通過國有資產重組而形成的，既有國家投資，又有個人、家庭或家族投資的企 業(yè);⑤合伙制企業(yè);⑥由公眾集資而建立的企業(yè)。
基于以上學者的分析，我認為民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)，自然人和私營 企業(yè)控股或由其運營的各種組織形式的企業(yè)。包括個體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)， 三資企業(yè)，國有民營、公有私營企業(yè)等組成。
當今社會民營企業(yè)有著前所未有的社會地位。從我國民營企業(yè)成長發(fā)展過程 來看，呈現(xiàn)出如下特點：①民營企業(yè)資本來源于非政府機構和個人;②民營企業(yè) 融資比較困難;③民營企業(yè)多未形成規(guī)范的管理體系;④多數民營企業(yè)還處于初 創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居多;⑤民營企業(yè)多集中在第三產業(yè)以及新興的、高科技產 業(yè)中;⑥民營企業(yè)思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經濟。
2.2 人力資源管理的定義及其內容
人力資源管理(HRM)就是根據企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過工作分析、人力資源 規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發(fā)等一系 列手段來提高勞動生產率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。
人力資源管理是一個整體系統(tǒng)，由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構成。企業(yè)
?、?何芳英.發(fā)展民營經濟需拓寬民營企業(yè)的融資渠道[J]. 企業(yè)技術開發(fā)，2004，15(3)：31-34 ② 《浙江民營企業(yè)家研究》課題組.浙江民營企業(yè)家問題研究[J]. 嘉興學院學報，2001，
7(5)：25-27
?、?鄒家華.中國民營科技促進會[J]. 中國科技產業(yè)，2002，23(6)：56-59
?、?歐陽山堯.中國民營企業(yè)跨國經營論綱[J]. 湖南商學院學報，2005，17(4)：35-39 ⑤ 華大萬. 民營企業(yè)：抖落塵埃鑄輝煌[J]. 企業(yè)文明的人力資源管理，首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃。在人力 資源管理計劃的指導下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說 明書。根據工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資 源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā) 展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。在企業(yè)與員工互相匹配 發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過 程的順利進行。當企業(yè)的人力資源管理工作進行到一定的階段，就必須對多層次 員工的工作績效進行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績， 并就員工下一階段的工作達成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。 在績效評估以后，要對員工進行激勵。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和 精神等其他方面的精髓。對績效評估中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀員工，尤其要加大激勵的 力度。對表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工， 企業(yè)要進行培訓，幫助員工提高知識水平，增進技能水平，使他們在今后的企業(yè) 經營活動中能適應企業(yè)發(fā)展的人力資源的需要。最后，根據人力資源系統(tǒng)的整個 動作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計劃， 為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動再次奠定基礎。
3 民營企業(yè)加強人力資源管理的必要性
3.1 人力資源管理的一般作用
首先，人力資源管理在本質上是開發(fā)人力資源的工具。企業(yè)管理者們可以使 用人力資源管理實踐，如通過人力資源規(guī)劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統(tǒng)等， 來吸引、確認和保留高質量的人力資源。其次，在企業(yè)獲得高質量的人力資源之 后，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。因為人 力資源對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來說只是一個必要條件，而不是一個充分條件。人力
資源潛力的實現(xiàn)，主要表現(xiàn)為人們通過特定的行為允許企業(yè)從中獲益。
因此，人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關系的中間變量。人力資源只有 在與正確的人力資源管理實踐相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管 理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了 為什么許多企業(yè)強凋人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭 優(yōu)勢之源的人力資源。
3.2 民營企業(yè)的經營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴大
民營企業(yè)的規(guī)模不斷擴大的同時，如何加強人力資源管理是我們面臨的挑戰(zhàn)。這幾年浙江民營企業(yè)的發(fā)展是有目共睹的，民營企業(yè)的產品產量幾年內增長 了一倍以上，產品結構也進行了很大的調整。在產品產量增長的同時，如何加強 人力資源管理，對人力資源總量進行控制，有效控制勞動力成本，既是提高勞動 生產率，有效降低產品成本的一個方面，也是深化改革，擴大內涵再生產，提高 企業(yè)綜合競爭力的一個保證。在這個過程中，我們既要控制人力資源總量，保證 勞動生產率的提高，又要提高職工的素質，調動職工的積極性，滿足生產的需要。 所以，加強人力資源管理，既是我們面臨的挑戰(zhàn)也是我們必須妥善解決的問題。
3.3 加強人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力
核心競爭力是在企業(yè)內部經過整合了的知識和技能，而這些知識與技能，是 體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中的。人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎。而且，企業(yè) 發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上。因此，人力資源 競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。
對于一個企業(yè)來講，合格的經營者及決策班子是其經營成敗的關鍵，高素質 的管理隊伍成為企業(yè)高效率投入產出的基礎，足夠的精良的技術人員及操作隊伍 決定其提供的產品和服務的質量，可以說，人才是企業(yè)最重要的資源。對于民營 企業(yè)來講尤其如此。入世后，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重 要部分，因此，處于劣勢的民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計，加大投 入，培養(yǎng)各類所需人才;從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機制條件來引進和留住人才; 采用現(xiàn)代激勵機制挖掘內部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場競爭 力。
3.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績效
根據企業(yè)目標和員工個人狀況，企業(yè)運用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調整， 量才使用，人盡其才，發(fā)揮個人特長，體現(xiàn)個人價值，促使員工將企業(yè)的成功當 成自己的義務，鼓勵其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的
作風，轉變員工的思想，改進員工隊伍的素質，使員工變被動為主動，自覺維護 并完善企業(yè)的產品和服務，從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運作中 實行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應的工作種類，確保企業(yè)組織結構 和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績 效。
4 民營企業(yè)人力資源管理案例分析
4.1 A 公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史
A 公司于 2001 年正式成立，是一家從事機械制造、銷售、維修的民營企業(yè)， 現(xiàn)有員工 60 多人，前身為一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的壓濾機機架加工車間。2001 年公司從原 來的工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老的塘良公路中間的地段，這里是余杭區(qū)的交 通要道，并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)的工業(yè)園區(qū)，這個地理位置交通便 利，也有利于廣告宣傳。公司有兩大股東各占 50%股份，由其中一個股東擔任法
人代表，并管理公司日常事務。
2001——2003 年是創(chuàng)業(yè)最艱難的時期，公司大部分業(yè)務還是替別的壓濾機 生產廠家加工機架，以及其他一些簡單的機械，自己的業(yè)務很少，2003 年的年 產值只有 200 萬。而且公司管理混亂，沒有明確的規(guī)章制度，為了節(jié)約成本，公 司大小事務都是總經理一人承擔。但在這樣的情況下公司還是堅持擴大生產，在 2003 年添置了一天 630 噸的油壓機，這意味著公司可以獨立生產完整的壓濾機 了。
2004——2005 年是公司的發(fā)展期，公司開始擁有自己的業(yè)務，業(yè)務量也逐 步遞增，2004 年年產值 450 萬，2005 年年產值 980 萬。但是公司只注重了業(yè)務 量的擴展，在公司管理上面只是根據總經理自己的想法，想到什么做什么，沒有 一個規(guī)范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業(yè)務員， 但都沒有一個制度去約束業(yè)務員的行為，純粹是靠業(yè)務員個人素質來約束業(yè)務活 動的進行。
2006 年是公司的轉折點，公司總經理用 350 萬從另一個股東手中買了另外 的 50%股份，即公司的總經理手上擁有 100%的公司股份，但公司負債率也直線 上升，股權轉讓之后，公司負債 450 萬，負債率將近 30%。股權轉讓的這段時間 中，公司各級人員都無心工作，公司業(yè)務量，產量都直線下降，2006 年的年產
值為 900 萬，比 2005 年下降 8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個時候是 最體現(xiàn)的時候，大多數的業(yè)務員辭職，車間生產人員也陸續(xù)有一批辭職，公司陷 入嚴重人員緊缺狀態(tài)。
2007 年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年，經過 2006 年最后幾個月的整頓，公司各部門 人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還是生產車間，工作效率比 以前高了很多。但是公司的這種表現(xiàn)出來的效率僅僅是因為股權轉讓之后，各層 管理者都是總經理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進入完全的家族化 管理模式。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對公司發(fā)展有利，但在 2007 年年底的時候， 這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來了。但總體來說整個 2007 年的發(fā)展是 比較好的，實現(xiàn)了產值超過 1000 萬，達到 1380 萬，比 2006 年增長 53%。是公 司成立以來產值增長最快的一年。
4.2 A 公司人力資源管理現(xiàn)狀
經過幾年來的打拼及股權重組等，企業(yè)經濟效益在當地已經攀升到了中等水 平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經營。但隨著知 識經濟的到來，A公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不 入。
4.2.1 人力資源管理職能掛在總經理辦公室
A 公司現(xiàn)有員工 60 多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力 資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則，由總經理批示后各 自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產 廠長負責。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排， 總經理負責審核。
4.2.2 人力資源制度分散在各崗位制度中
A 公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產部門的員工考勤、 工資分配，工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責中體現(xiàn)，銷售人員的出行管理、費 用管理等在其崗位職責中也都有明確規(guī)定。
4.2.3 有較為明確的薪酬獎勵體系
A 公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資 公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿 3 個月，公司為其購買養(yǎng)老保險，并且每 年兩次的福利物資發(fā)放。
4.3 A 公司人力資源管理問題及原因
4.3.1 民營企業(yè)管理者自身素質和觀念問題
除了一些集團化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質較高 之外，大部分民營企業(yè)的管理人才學歷普遍偏低。根據私營經濟網的統(tǒng)計資料， 有70%左右的民營企業(yè)主看不懂財務報表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計 算機。
在 A 公司的管理人員隊伍中，最高學歷是中專，這可想而知管理人員中會 有幾個知道人力資源管理是如何重要呢!也許只有在實踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管 理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。例如 公司在 2006 年年底總結的時候發(fā)現(xiàn)，公司的應收款已經嚴重超出公司資金能承 受的范圍，并且有很多應收款帳齡比較長，由業(yè)務員自己追回具有很大的難度， 公司結合當時的情況提出要增加一個專門負責應收帳款追回的職位，通過增加這 個職位，同時也針對職位的特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得 2007 年的年底應 收款報告同比減少了不少應收款。其實這樣的職位規(guī)劃還有很多，但公司管理人 員認為這僅僅是一個職位的增加或減少，卻不知道其實這其中透露著很多人力資 源管理的問題。
結 論
現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā) 等方面。但就目前浙江大部分民營企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來 看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前民營企業(yè) 的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位(POSITION 職責、工作績效(PERFORMANCE)考核、工資(PAYMENT)分配等方面，利 用科學的管理方法，嘗試管理人員年薪制、人事外包等新方法，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人 力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免民營 企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。
企業(yè)的前進，組織的發(fā)展，歸根結底要依賴于人的推動。浙江民營企業(yè)非常 多，但在物競天擇的過程中，由于自身或環(huán)境的因素使其在參與激烈的市場競爭 時感到力不從心，發(fā)展困難，甚至存活率不高，人力資源是民營企業(yè)賴以生存和 發(fā)展的重要因素。但就目前的情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到 位，人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機。本文以A公司為例，就其人力資 源管理方面存在的問題，以及相應的對策提出了粗淺的看法。希望能夠起到拋磚 引玉的作用，使民營企業(yè)的人力資源管理問題受到廣大學術界、理論界和政府部 門的關注、支持和幫助。
參考文獻
[1] 趙彥峰. 管人細節(jié)全書[M]. 企業(yè)管理出版社，2005 .
[3] 萬瑞嘉華經濟研究中心. 民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略[M]. 廣東：廣東經濟出版社，2002 . [4] 彭劍鋒. 人力資源管理概論[M]. 上海：復旦大學出版社，2003 .
[5] 劉善仕. 中國企業(yè)高校工作系統(tǒng)研究[M]. 華南理工大學出版社，2007. [6] Peter F·Drucker . 管理的實踐[M]. 機械工業(yè)出版社，2006.
[7] 沈晗耀，魏德俊.經營者持股操作指南[M]. 華東理工大學出版社，2000. [8] Jeffrey P·feffer. 人力資源方程式[M]. 北京：清華大學出版社，2004 .
[9] 何寧.青島市中小外貿企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀問題及對策研究[J]. 青島科技大學學報，
2004，20(3)：69-75.
[10] 吳曉求，應展宇. 激勵機制與資本結構：理論與中國實證[J]. 管理世界，2006，(3)：6-14. [11] 劉芳，吳歡偉，劉卓.國內人力資源管理研究綜述[J]. 科學管理研究，2006，24(4)：86-89. [12] 李前兵. 國外中小企業(yè)人力資源管理研究綜述[J]. 淮陰工學院學報，2006，15(4)：48-50. [13] 董洪福. 論民營企業(yè)人力資源管理策略[J]. 長春理工大學學報，2006，19(3)：58-60. [14] 陳國權，鄭紅平.組織學習影響因素學習能力與績效[J]. 科學管理研究，2006，15(8)：
23-26.
[15] 胡祖光. “聯(lián)合確定基數法”對策論模型——一個通俗的闡述[J]. 商業(yè)經濟與管理，
2001，24(3)：57-61.
[16] 何芳英.發(fā)展民營經濟需拓寬民營企業(yè)的融資渠道[J]. 企業(yè)技術開發(fā)，2004，15(3)：
大專工商管理論文相關文章：
2.工商管理論文范文